המקרה של חברת “דרך ארץ”, המפעילה של כביש 6, הנו מקרה בוחן מרתק וסיפור הצלחה מעורר השראה.
כשהוקם מוקד שירות הלקוחות של החברה, היה צורך להכשיר בזמן קצר את עשרות נציגי השירות ולארגן עבורם את כל החומר המקצועי לו הם יזדקקו במהלך האינטראקציה עם הלקוחות.
בניית מערך ידע למוקד שירות לקוחות היא אף פעם לא משימה קלה, אך תוסיפו על כך את העובדה שלא היה שום תקדים, להקמת חברה המפעילה כביש אגרה בארץ, עליו ניתן היה להתבסס וללמוד ממנו, הרי שהמשימה הייתה קשה כפליים.

בחודשים הראשונים להפעלת הכביש, עבדו נציגי שירות הלקוחות תוך התבססות על קלסרי ההדרכה הראשונית שלהם, ובעיקר על הידע הרב שנצבר בראשם ובראשי חבריהם.
בחברה היו “איי ידע” שאליהם פנו העובדים כאשר הייתה שאלה עליה לא ידעו לענות ופעמים רבות ה”גלגל הומצא מחדש כל פעם”. יכול היה להיות מצב בו נציג קיבל שיחה וניסה במשך 15 דקות למצוא פתרון ללקוח עם בעיה ייחודית, ויום אחריי נתקל נציג אחר בבעיה דומה עם לקוח אחר וגם הוא עשה את אותם בירורים ובדיקות בכדי לפתור את אותה הבעיה, מבלי לדעת שהתשובה כבר אותרה על ידי חברו.

לאחר כמה חודשים, הוחלט על הקמת מערכת ניהול ידע למוקד השירות (מערכת של ברל’ה דאז היום נקנו על ידי DSK) והוגדרו המטרות הבאות לפרויקט ניהול הידע:

•  קיצור זמן שיחה.
• הגדלת עצמאות הנציג (הקטנת מספר פניות להתייעצות)
• מענה אחיד בשפה אחת
• הקטנת משך הכשרת הנציגים

לאחר הגדרת המטרות, אותן החברה רצתה להשיג באמצעות ניהול ידע במוקד, הוגדרו סוגי הידע אשר ניהולם יקדם את השגת המטרות והחל תהליך איסוף הידע ועיבודו (כמובן שהוגדרו גם עץ ידע ארגוני ותבניות לאחסון התכנים).במקביל לאיסוף התוכן, הוגדרו תהליכי עבודה לזרימת הידע, כלומר מי מייצר את התכנים? מי מזין את התכנים? איך התכנים עוברים תיקוף? מתי “דוחפים” ידע לנציגים ומתי מאפשרים להם “למשוך” את הידע לבד? וכדומה.
כמו כן, לקראת העלייה לאוויר נבנתה תוכנית הטמעה כוללת לפרויקט ניהול ידע, שכללה שיווק פנים, התמודדות עם התנגדויות, התאמת קורסי ההדרכה לעידן מערכת ניהול הידע ועוד.

ועכשיו לשורה התחתונה, איך השפיעה פעילות ניהול הידע על ביצועי המוקד בעידן שאחרי עליית המערכת לאוויר?

• כיום במערכת, קיימים אלפי פריטי ידע בנושאי הנחיות הנוגעות לתנועה בכביש, תשלומים, שיווק, נהלים, טפסים, תובנות, חוקים ועוד ועוד. הנציג לא עונה ללקוח תשובה מ”ראשו” אלא מתוך הכתוב במערכת. הושג מענה אחיד ברמה גבוהה ושיפור משמעותי באיכות השירות.
•  זמן השיחה הממוצע קוצר לאחר עליית המערכת לאוויר ב 14%.
• נרשמה ירידה של 23% בפניות של הנציגים להתייעצות עם סמכויות מקצועיות. הנציג עצמאי יותר ויעיל יותר.
•  מערך ההדרכה מבוסס על מערכת ניהול ידע, וחלקים גדולים ממנו מועברים בלמידה עצמאית על המערכת. זמן הפיכת הנציג למקצועי ויעיל קוצר. כמו כן, הפערים המקצועיים בין הנציגים צומצו.

ולסיום, כמה טיפים שלנו להצלחת פרוייקט שכזה כפי שהם מצאו ביטוי במקרה בוחן זה:

• מחוייבות ההנהלה – מנהלת משאבי אנוש בחברה, חני ירוחם, הובילה את הפעילות (ועודנה) בצורה אקטיבית ובמעורבות גבוהה בכל רבדי הפעילות. המחוייבות מצאה ביטוי באופנים רבים כגון רתימת הנהלת הביניים, הקצאת משאבים ועוד.
• לא לצאת לדרך לפני שמשרטטים מפה – לפעילות נבנתה, בעזרת ייעוץ מקצועי, אסטרטגיה ברורה שכללה התייחסות לכל רבדי ניהול ידע (תהליכים, תוכן, תרבות וטכנולוגיה). הקמת מערכת ניהול ידע בארגון איננה מספיקה. יש להתייחס לנושא בצורה כוללת ורב-תחומית ולא טכנולוגית בלבד.
• שילוב המשתמשים באופן קבוע בתהליך מימיו הראשונים של הפרוייקט בכדי להתאים את הפתרון לצרכיהם ובכדי לרתום אותם.
• מדידה – הפונקציות הרלבנטיות בחברת “דרך ארץ” בסיוע יועץ ניהול ידע, הגדירו מודל מדידה ששימש את מנהלת הידע ומנהלי הביניים, בחודשים הראשונים לאחר העלייה לאוויר, לשם זיהוי המשתמשים הטובים לעומת החלשים, זיהוי פערי ידע ועוד.

זהו סיפורה המוצלח של חברת “דרך ארץ”, שחרטה על דיגלה את נושא ניהול הידע והצליחה להביא להשגת מטרותיה העסקיות והתפעוליות בעזרת פעילות ניהול ידע.
​