מאת: רביד גלעד מנהלת פרויקטים, אור ונגנהיים שותף  

בשנים האחרונות ברור יותר מתמיד – התחרות על שימור עובדים איכותיים אינה פחותה מהתחרות על לקוחות.  
מנהלים מבינים שהצלחתם אינה תלויה רק באסטרטגיה עסקית, אלא גם ביכולת לייצר סביבת עבודה שבה העובדים מחוברים, מחוייבים ומרגישים שהם חלק ממשהו משמעותי. 
כאן נכנסת לתמונה המצוינות הארגונית והתפעולית: מערך של מבנה, מדדים ותהליכים שמייצרים בהירות, יעילות ושיפור מתמיד.
הנקודה המכרעת היא: כל מה שעושים כדי לחזק את המצוינות הארגונית והתפעולית משפיע ישירות לא רק על תוצאות העסק, אלא גם על חוויית העובד ולהיפך. 

במאמר זה, נבחר שלושה היבטים מרכזיים מחוויית העובד ושלושה היבטים מעולמות המצויינות הארגונית והתפעולית, ונבחן גם בעזרת דוגמאות מפרויקטים שביצענו, כיצד כל אחד מהם מתחבר לאחרים ליצירת ערך הדדי לארגון ולעובדיו. 

חוויית עובד אינה מסתכמת באירוע חד-פעמי או בתמריץ נקודתי, אלא מכלול של גורמים מערכתיים שמעצבים את המוטיבציה, המחוברות, המחויבות והשייכות של העובד לארגון לכל אורך חייו בארגון. מדובר ביכולת של הארגון לייצר לעובד בהירות, תחושת משמעות והוגנות – כך שירצה להישאר, להתקדם ולתרום. 

כדי להמחיש את הקשר הישיר בין חוויית עובד לבין מצוינות ארגונית ותפעולית, בחרנו להתמקד בשלושה היבטים מתוך רבים: 

1. תיאום ציפיות בהגדרת התפקיד
   הגדרה ברורה של האחריות, המדדים והיעדים, כך שהעובד יודע כיצד הוא תורם להצלחת הארגון.
2. תחושת עבודה איכותית וממוקדת ערך
   כאשר המאמץ מושקע במשימות בעלות משמעות ולא נבלע בבירוקרטיה ופעילויות טכניות. בסביבה כזו העובדים חווים פחות שחיקה ויותר תחושת ערך וסיפוק מהעבודה.
3. אופק קידומי
   עובדים זקוקים להבנה ברורה של התפקיד, האחריות והאפשרויות להתפתחות. מחקר של LinkedIn מצא כי עובדים שראו עבור עצמם מסלול קריירה ברור, היו בעלי סבירות גבוהה פי 3 להישאר בארגון. 

מצויינות ארגונית ותפעולית, היא היכולת של הארגון לפעול באופן עקבי, יעיל ומדיד כך שישיג את יעדיו העסקיים תוך יצירת ערך לעובדים, ללקוחות ולבעלי עניין נוספים. מדובר בשילוב של מבנה מותאם, שיטות עבודה סדורות, מדידה מתמשכת ושיפור רציף – המאפשרים לארגון לצמוח ולהתפתח לאורך זמן. 

חוויית עובד ומצויינות ארגונית אינן מתקיימות בנפרד; הן משתלבות זו בזו. ניתן לראות זאת דרך שלושה תחומים מרכזיים: 

1. שיטת הפעלה יעילה 
   מבנה ארגוני מותאם לפעילות, חלוקת סמכות ואחריות ברורה והגדרות תפקיד חדות יוצרים אצל העובד בהירות לגבי תפקידו והאופק הקידומי שלו.  בהירות זו גם מפחיתה חיכוכים ותלות מיותרת בממשקים ומנהלים, ומאפשרת לעובד להרגיש שהוא משקיע את זמנו בעבודה משמעותית – מה שמחזק את תחושת העבודה האיכותית והממוקדת ערך ומבוססת על תיאום ציפיות והבנת חלקו במכונה (הארגון) באופן ברור. 
    
2. מדידה ובקרה 
   מדדים, יעדים וכלי מדידה מספקים לארגון נתונים לניהול טוב יותר אבל גם מעניקים לעובדים שקיפות מלאה והכרה בתרומתם. מחקר של Gallup מצא שעובדים עם גישה שוטפת לנתוני ביצועים ויעדים מראים מעורבות גבוהה יותר – נתון שמתרגם לעלייה בפרודוקטיביות וירידה בשיעורי עזיבה. בכך נוצרים תיאום ציפיות מדויק והכרה ממשית בערך שמביא כל עובד לארגון. 
    

1. שיפור וייעול תהליכים 
   איתור צווארי בקבוק, צמצום בירוקרטיה והטמעת טכנולוגיה חדשנית מאפשרים לעובדים להתמקד במשימות המרכזיות של תפקידם. כך מתחזקת תחושת העבודה האיכותית והממוקדת ערך אצל העובד ונוצרים סדרי עבודה ברורים שתומכים בתיאום ציפיות אפקטיבי. 
   מחקר של McKinsey מצא, כי בארגונים שהשקיעו בשיפור תהליכים, עובדים דיווחו על עלייה של כ -25% בפרודוקטיביות ועל ירידה ניכרת ברמות שחיקה. 

דוגמאות מהשטח 

שתי דוגמאות אמיתיות מתוך פרויקטים שביצענו ממחישות כיצד מצוינות ארגונית ותפעולית מתורגמת לשטח, וכיצד היא משפרת בו־זמנית את תוצאות הארגון ואת חוויית העובד: 

חברת ביטוח גדולה – מדידה ובקרה 
בחברת ביטוח גדולה זיהינו כי במחלקות החיתום והתביעות לא הייתה מערכת ברורה של מדדים ויעדים: ההנהלה השתמשה בשיטות חישוב שונות לאותם מדדים, ופעילויות רבות כלל לא נמדדו.
כתוצאה מכך, העובדים לא ידעו כיצד עבודתם מוערכת ומה המיקודים העסקיים שלהם, מה שיצר בלבול ותסכול.
בפרויקט שביצענו הוגדרו המדדים הנדרשים, בוצע GAP Analysis ליכולת המדידה, הוטמעו שדות חדשים במערכות המידע ונקבעו יעדים ומשקלים.
פיתחנו שני כלים עיקריים – דשבורדים לעובדים ולמנהלים ו־Balanced Scorecard  ליחידות השונות. העברנו הדרכות וליווי למנהלים כדי לבסס תרבות ניהול מבוססת מדדים.
התוצאה: שיפור ביצועים, שפה אחידה ויכולת קבלת החלטות מבוססת נתונים, ולצד זאת לעובדים נוצרה בהירות בציפיות מהם וכלי פרקטי לניהול ותיעדוף משימות, שהגביר את תחושת הערך והתרומה שלהם. 

רשות מקומית גדולה – שיטת הפעלה יעילה 
ברשות מקומית גדולה מצאנו כי עבודת המפקחים בשטח התבצעה ללא מסגרת ברורה ושגרות עבודה סדורות, מה שיצר עמימות, כפילויות ושיעורי עזיבה גבוהים. במסגרת הפרויקט מיפינו את עבודת המפקחים, בנינו שגרות יומיות, שבועיות וחודשיות עם חלוקת אחריות ברורה, וליווינו את המנהלים בחניכה מקצועית.
בהמשך, התקיימה סדנה ששיקפה למפקחים את הציפיות מהם והסדירה את סדרי העבודה.
התוצאה: שיפור בתפוקה וירידה בעזיבות, ובמקביל לעובדים נוצרה בהירות בתפקידם, תחושת ערך בעבודתם היומיומית ויציבות מקצועית ששיפרה את שביעות הרצון והמחוברות לארגון. 

שני המקרים ממחישים כיצד יישום של מצוינות תפעולית יוצר לא רק תוצאות עסקיות טובות יותר, אלא גם משפר את חוויית העובד בשלושת ממדיה – בהירות ואופק קידומי, עבודה איכותית וממוקדת ערך, ותיאום ציפיות. 

ישנו קשר של השפעה הדדית בין מצויינות ארגונית לחוויית עובד: מצויינות מחזקת את חוויית העובד, וחוויית עובד חיובית מאפשרת לארגון לממש מצויינות לאורך זמן.
שלושת ההיבטים: שיטת הפעלה יעילה, מדידה ובקרה, ושיפור תהליכים – מתרגמים ישירות לשלושת מרכיבי חוויית העובד: בהירות ואופק קידומי, תחושת עבודה איכותית וממוקדת ערך ותיאום ציפיות. התוצאה היא מצב שבו גם הארגון וגם העובדים יוצאים נשכרים: תוצאות עסקיות טובות יותר לצד מחוברות, שביעות רצון ושימור עובדים. 

כדי להפוך קשר זה ממילים יפות למציאות, מנהלים יכולים להתחיל לפעול בצעדים פשוטים, שכבר מחר בבוקר ישפיעו על הארגון ועל העובדים כאחד:  

1. להגדיר בבירור ציפיות ויעדים לכל עובד ולוודא שהם מובנים ומוסכמים 
2. להנגיש מדדים ותוצאות בצורה שקופה ופשוטה 
3. לבחור תהליך מרכזי אחד ביחידה ולבדוק כיצד ניתן לפשט אותו או להפחית בירוקרטיה סביבו 

צעדים קטנים כאלה מייצרים ערך כפול – גם לארגון וגם לעובדים. 

הדוגמאות שהבאנו, מראות שהחיבור בין מצוינות לחוויית עובד אינו רעיון תיאורטי אלא מציאות יישומית וברורה.
השאלה אינה האם להשקיע במצוינות או בחוויית עובד, אלא כיצד לחבר ביניהן באופן יומיומי.
ברגע שעושים זאת, הארגון נהנה מצמיחה ויציבות, והעובדים נהנים מסביבה המאפשרת להם להתפתח, להרגיש משמעותיים ולהישאר לאורך זמן.
הצעד הראשון יכול להיות קטן אבל הוא חייב לקרות. 

ארגונים שמבינים את הקשר ופועלים לחבר בין מצוינות לחוויית עובד כבר היום, בונים יתרון תחרותי אמיתי ליום המחר.