שיטות לשדרוג השירות הטלפוני ביחידות שאינן מוקד

 מאת: רתם ירקוני, שותפה ויועצת בכירה ב- ERGO, ולנה בנאל, יועצת מומחית בתחום השירות ומוקדים ב- ERGO 

 

בעולם של ריבוי ערוצי תקשורת ושירות, בו הלקוחות שלנו מצפים לזמינות, אדיבות ומתן פתרונות מהירים ומקצועיים, השירות אינו רק נחלת מוקד השירות בארגון. כל נקודת מגע של הלקוח עם הארגון, הופכת קריטית בחווית הלקוח ומשפיעה על שביעות רצונו מכלל הארגון.

כאשר אנו מדברים על שירות, ישנן מספר מערכות המלוות ומנהלות את תהליכי השירות, ביניהן:

מערכת ניהול תורים

CTI

BI

 

מערכות אלו נפוצות ביחידות השירות הרשמיות של הארגון, במוקדים ובמרכזי השירות הן מהוות סטנדרט. כל פעולה נמדדת ומבוקרת ובארגונים אשר מצטיינים בשירות, כל פעולה מובילה לתהליכי שיפור ומצויינות בשירות.

אך מה קורה בשאר יחידות הארגון?
בארגונים רבים, מסע הלקוח אינו מתחיל ומסתיים במוקד השירות. לעיתים הלקוח מועבר ליחידות נוספות או מגיע ליחידות אחרות בדרך לא דרך, והעובד הופך ללקוח פנימי המחפש תשובות עבור לקוח הקצה.
ביחידות הארגון השונות, לא נמצא במרבית הפעמים, את מערכות השירות הסטנדרטיות. במקרים רבים העובדים אינם חשופים למערכות ניהול הלקוחות (CRM) ועושים שימוש במייל ארגוני ובמערכות תפעוליות שונות, המשמשות אותם בפעילותם היומיומית.
גם מערכות הטלפוניה הארגוניות לרוב מפוצלות. נתב (IVR) ומערכת טלפוניה אחת למוקד ובנוסף, מערכת טלפוניה נפרדת לשאר יחידות הארגון.

בשנים האחרונות, ארגונים רבים החלו בהטמעת מערכת טלפוניה חכמה בכלל הארגון, כדי לשפר את הזמינות הטלפונית של העובדים – הן ללקוחות הקצה והן בתקשורת הפנים ארגונית.
באפיון פתרונות טלפוניה ליחידות שאינן מוקדים ומרכזי שירות, אנו מתמודדים עם אתגרים מסוג שונה.

שיטות לשדרוג השירות הטלפוני ביחידות בארגון שאינן מוקד customer service

אחד האתגרים המרכזיים הינו הצורך לייצר מערכת המאפשרת מדידה וניטור של איכות השירות בתור אישי אשר מאפשר למתקשר להגיע ישירות לעובד בזמן הקצר ביותר (בניגוד למערכת הטלפוניה במוקדים אשר מנהלת תורים אחודים).

השנה, ליווינו בתהליך הייעוץ את אחת מחברות הביטוח הגדולות בישראל בהתמודדות עם אתגר זה.
לחברה, מערכי שירות העובדים בשיטת המוקדים ומערכי שירות אשר מאפשרים ללקוח / סוכן לפנות באופן ישיר לעובד יעודי המטפל בהם.

מערכות הטלפוניה בחברה, במטרה לשפר את הזמינות ושיעור המענה, הנהיגו מדיניות של “שירשור שיחות”. כאשר העובד לא היה זמין למענה לשיחה (היעדרות, תפוס, עסוק במטלות אחרות וכו’), השיחה שלו נותבה באופן אוטומאטי לעובד אחר בצוות ואם גם הוא אינו זמין למענה, השיחה נותבה לעובד שלישי וכן הלאה. במידה והעובד המגבה היה זמין לשיחה, לרוב הוא לא ידע לתת מענה מספק לפונה, וכך נוצר מעין מוקד הודעות לא רישמי בחברה.

התוצאה – שביעות רצון הלקוחות מהמענה והשירות הייתה בינונית בלבד וזאת בשל זמני ההמתנה והמענה על-ידי גורמים אליהם בכלל לא התקשרו.
מעבר לחוסר שביעות רצון הלקוחות, מדיניות ה”שירשור” גרמה לריבוי שיחות חוזרות ופניות של לקוחות לניידים האישיים של העובדים.

כיצד נענינו לאתגר?
ראשית, מיפינו את צרכי הארגון והלקוחות – שירותים מרכזיים, זמני עומס, ציפיות לקוח וכו’.
שנית, ניתחנו את הנתונים הכמותיים הקיימים ולבסוף, אפיינו תהליך תומך ודרישות עיסקיות ממערכת הטלפוניה החדשה.
במערכת החדשה, העברנו את הבחירה לאופן מתן השירות אל הלקוח. באמצעות נתב השיחות, ללקוח ניתנה אפשרות בחירה בעת ההמתנה לעובד הייעודי האם להמשיך להמתין, לעבור לקבלת שירות מעובד אחר בצוות או להשאיר פרטים ל- Call Back.

התוצאה: אחוז המענה ביחידות השירות שאינן מוקד עלה ל-85% ושביעות רצון הלקוחות מהמענה טיפסה בכ-20%.
אתגר נוסף בהטמעת מערכת טלפוניה ביחידות שירות שאינן מוקד, הוא אתגר ההטמעה וקבלת השינוי.
הטמעת טלפוניה ,מחייבת את העובדים לעשות שימוש במערכת נוספת, להתרגל לעובדה שהם נמדדים ושביצועי השירות שלהם מוצגים להנהלה.
הירתמותם של העובדים לתהליך שינוי ולשימוש במערכת, תלויה רבות בערך שהמערכת יכולה לייצר להם בעבודתם, בנוסף לערך שהיא מייצרת לארגון.

באותה חברת ביטוח אשר ליווינו השנה, התועלות לארגון היו רבות ומיידיות ולהפתעת העובדים גם התועלות עבורם היו משמעותיות.
עם כניסת המערכת ותחילת מדידת נתוני הפניות הטלפוניות ברמת עובד, היה ניתן לראות את העומס איתו מתמודדים העובדים.
המדידה איפשרה לאתר זמני עומס, צוותים בעלי עומס חריג וחוסר בעובדים וכן לאתר לקוחות חוזרים שמספר פניותיהם לקבלת שירות הוא מעל הממוצע ולפעול ליצירת ערוצים דיגיטליים מולם.

להלן, נושאים נוספים שכדאי לתת עליהם את הדעת, בעת אפיון מערכת טלפוניה ליחידות שירות שאינן מוקד:

“האוייב של הטוב מאוד הוא המצוין” – כמו בכל פרויקט, יש להגדיר מטרות מרכזיות אותם רוצים להשיג ולהגדיר את הפונקציונאליות ההכרחית מהמערכת. לאחר מכן ניתן להגדיר פונקציונאליות נוספת שהינה בגדר Nice to Have. בדרך זו, נייצר מנגנון המאפשר לנו לנהל בצורה מייטבית את הצרכים שלנו מהמערכת בשלב האפיון והפיתוח.

√ הלקוח במרכז – לקוח אינה יישות גנרית, חשוב להגדיר מיהו הלקוח, מה המאפיינים שלו ומה הצרכים שלו מכם. התפיסה השירותית והפתרון, צריכים לתת מענה ללקוח של הארגון שלכם, לאור המטרות הארגוניות שלכם.

√ “מרוב עצים לא רואים את היער” – המנהלים (שאינם מנהלי המוקדים) צריכים לקבל כלי פשוט עם נתונים רלוונטיים, מעודכנים ואף בסיסיים בלבד, בהתאמה לצורך. ריבוי נתונים גורם למנהלים רבים ללכת לאיבוד, מרחיק משתמשים אלה ממערכות ומייצר עומס בניהול.

√ “מה שלא יהיה פשוט, פשוט לא יהיה” – בבחירת מערכת, יש לקחת בחשבון את היכולות הטכנולוגיות של המשתמשים ולהתאים, ככל הניתן, את הממשק ליכולותיהם בליווי תהליך הדרכה והטמעה.

לסיכום, אתגרים רבים עומדים בפני הארגון במתן שירות ללקוחות, אתגרים הטומנים בחובם הזדמנויות רבות – הזדמנות לשיפור השירות ללקוח, שיפור השירות הפנים ארגוני, שיפור היעילות התפעולית והזדמנות לשיפור היעילות הטכנולוגית.
החשוב מכל הוא לקחת את אותן הזדמנויות וליישמן בארגון, גם כדי לבדל עצמו ממתחריו וגם כדי להפוך בסופו של דבר, מארגון טוב לארגון מצוין.

 

שיטות לשדרוג השירות הטלפוני ביחידות שאינן מוקד
גלילה לראש העמוד
דלג לתוכן